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来源：源码资本
在当下的大环境下，财务状况的优劣对创业公司来说是一条显性的生命线。开源和节流同等重要，“降本增效”早已成为不分行业、不分阶段企业的大趋势，“花对每一分钱”是对创业者的极大考验。
8月初，杭州，码脑特别邀请财得得创始人徐薇定制了一堂2024年度财务课。徐老师是资深的财务专家，辅导过多家源码被投企业，自2022年开始于码脑合作，每年定制一次不同主题的财务课。本次课程聚焦【以利润为导向的成本管理】+【现金流管控】两大创业公司当下最关心的话题，共有来自40家码荟企业的近90位CEO、CFO、财务负责人参加了本次课程。
在1天的课程中，徐薇老师通过丰富的行业案例拆解，实用的工具操练，全面剖析了创业公司的成本构成，提供了诸多实用的成本管控思路和具体方法，以及企业在现金流管控上该如何规避风险……
本篇为课程内容节选，主要聚焦创业公司的成本管理如何做，哪些环节可以降本等话题，内容有删减，已由授课者审核授权发布：
1
成本管控考验的是
创始人的战略取舍
企业的成本管控，尤其是创业公司的成本管控，要从大往小看，先去看企业的战略和业务有没有可调整的空间，然后才是具体的经营事项。有的时候会发现，企业最大的成本损耗可能来自于战略，而这又是1号位常常不自知的地方。
前段时间，我去见了一家企业，创始人是90后，清华大学毕业。他有一块业务资产投了1.5个亿，但跟其他的生意比较起来在持续亏损，而其他的生意完全是正的利润。这块业务他倾注了非常多的感情，说起来满眼都是情怀，给我讲他的故事。越讲这个故事，我就知道接下来的动作就越困难，因为难以割舍。
我后来跟他分析了一下：这1.5亿资产产生的成果，其实在市面上有三家公司可以去做并购。从另一个角度看，这块业务跟企业战略并不完全相关。他的企业本身是一个典型的轻资产、智力型企业，但这块是个重资产。创始人又不擅长去运作重资产，造成投入大，还换了五拨管理人员，始终达不到很好的效果。
所以，我的建议是，最理性的决策就是把这块资产剥离掉，卖给上市公司，其中有一家最有可能去收，应该去谈一下。如果能把这个资产卖掉，哪怕便宜点，企业的现金流和利润就能马上回正，管理成本会大幅度降低，但创始人是犹豫的。
这个例子想说明的就是，企业在特殊的环境下，要懂得剥离非核心的资产，把资源集中于核心业务。只要能保证最核心的业务活着，现金流是正的，剩下的一切都好说，都能重振旗鼓。一定要取舍，这特别考验创始人的心力。
2
高研发企业要充分计算有限资源投入
我们来看一个真实的企业损益表，别名叫做利润表。从表中可以看出，这家企业的销售额也是遇到了一些瓶颈，基本上就横盘了，甚至还有一点略微降低。但它的毛利始终在增加，这说明企业做了降本动作。
所以，当企业发现当销售额横盘的时候，依然有很多的解决方案可以把钱挖出来，上面这家企业做的是国产原材料的替代化，原来有些进口的原材料，现在国产替代化了，成本降低了。除此之外，还有很多降本的手法。
第一个是管理费用。我问大家一个问题：在上面这家企业的销售规模持续增长的情况下，管理费用占销售额的百分比是越来越高合理，还是越来越低合理？财务同学一般会有一些感觉，肯定是越低越合理。
但我看到很多企业案例是越来越高的，总是把5个亿的企业当成50个亿来投入管理费用。比如只找最优秀的人，所有的人才都是最顶尖的，拿最高的收入，结果最后发现当规模没起来的时候，管理费用率是高的，这就是典型的企业战略膨胀在管理费用上的体现。
什么叫做规模化效益？就是当企业规模化增长的时候，管理费用率、经营费用率、成本全部是下降的。因为企业每个阶段段都有每个阶段不同的竞争对手，1个亿跟10个亿的竞争对手段位是不一样的，再到100个亿的时候，竞争对手又不一样，它们是死磕降本能力的。
我服务过一个家居企业，大家知道这个赛道基本全面下滑，因为房地产断崖式的下滑，但这家企业的利润还在上升，原因就是死磕降本。原来他们的管理比较粗放，如果你的企业过去管理粗放了，不要自责，好的企业有可能会聚焦关注增长、而暂时管理粗放。但是未来当增长放缓或者下降，就要提前死磕精细化管理下的赚钱能力。
再来看研发费用，企业依然是居高不下，这个钱一直在上升。研发项目一定要按照项目进行管控，每一个项目要做过程的里程碑管理，然后在总资源上做管控，跟内部路演似的。比如有5个项目，但现在只有4个项目的钱，那就路演PK一下，到底哪个项目好值得投入。相比较同比例缩减成本，择优做结构化调整，可能更科学。
很多企业是高研发投入，希望通过技术创新来驱动增长。这个事本身没什么不对的，但要跟企业的资源匹配。现在这个大环境，很多投入讨论的不是对与错的问题，而是当下的资源怎样去择优配置。
我曾经看到过一家典型的医疗科技公司，原来是以高速狂奔研发为驱动的企业，突然一下子转成现金流和利润驱动的企业。它几乎在每一个可能发生机会的领域都要去做投入，希望通过广泛的研发，占领市场地位，而且企业的人才密度非常之高，且都是拿的人激励，产品研发周期长。
如果单看帐面还不错，大概有6亿现金，但企业每个月的净现金流亏损在6000万左右，这样一算，6亿也撑不了多久。好在创始人后来稍微有一点松动，觉得接下来要做研发项目的管控了。
还有财务费用，就是企业付出的贷款利息。这部分也可以考虑有没有一些低利率的贷款方式，比如说国内信用证，承兑汇票等等；还有些政府贴息政策可以用，财务费用也要尽全力去降低。
3
成本管控可覆盖
从行政到业务的每个环节
人工成本是最需要优化的，也是空间最大的。因为在大部分企业里，这部分成本都是占比最高的。
我常说，但凡那种挣不上钱的，横盘很久还能活着的企业，帐面资金都很多。而那些没有遇到过大挫折，毕业就创业，创业就成功的企业，帐面上都没有钱。为什么？因为这些企业往往比较乐观，在钱多的时候，第一个就是投人，招聘大量非常优秀的人才，而不是考虑结构化配置，把最优秀的人才配到刀刃上，所以导致人力成本非常高。
实际上人工成本可以结构化拆分，不是说不要人才，而是有些岗位并不需要那么高端的人才，尤其随着流程优化、标准化、信息化的完成，很多工作岗位的员工画像其实都要相应的调整，适才所用才是对的，优秀的人才要放在最有价值的岗位上。
当然，不同的行业有不同的做法，不可一概而论。
以瑞幸为例，它属于典型的精益成本管理的企业，从以前负几亿的亏损到现在每年几十亿的利润。别看它是一家卖咖啡的，但跟生产制造企业一模一样，卖咖啡的门店可以理解为生产车间。从前几年开始，这家企业一直在做持续人工成本的降本动作。
每家咖啡店的用工高峰其实不一样，比如有的园区咖啡门店下午两三点钟是销售高峰，有的则在早晨9、10点钟是销售高峰。这就跟工厂一样，产能需求时间不一样，所以它们推了1+N的用工模式。每个门店只有1名固定员工，而N全部是小时工。
他们甚至自己研发了一套小时工自动排班程序，每家门店的历史数据+预测数据既为销售高峰期人工成本的配置依据，小时工打开APP后，就知道我上午两个小时在哪儿上班，下午两个小时在哪儿上班，这样人工成本等于就切成一段一段的，他们甚至想卷到人工成本完全弹性制，做到极致。
还有企业的房租、水电、物业等等，这些费用是不是也可以降？我去很多企业，看到它们的办公区空置率很高，有些部门外出性质强的，比如销售部、采购部可以考虑变成共享工位，保留少数的固定工位就行了。
这里还要特别提一下销售成本，很多企业也是头很大。一旦业务策略调整，更多的研发产品进入市场，就要建立销售团队，销售人员越来越多。这种情况企业完全可以考虑优化渠道，看看是否能做分销体系。
我碰到过真实的案例，看企业的报表发现，分销业绩还挺好，成本相对比较轻，裂变速度快，而自营的销售网络业绩反而比较差。那企业找一个对分销渠道建设很牛的人就行了，大幅度减少你的固定人员成本，相反获得的边际收益是无限的。
一定要记住：省钱并不可耻，花钱也不是“犯罪”，关键要花在点子上，钱花对了就是好投资。
4
越卷的行业
成本管控越极致
很多企业觉得要把控到这个程度吗？我的答案是肯定，那些真正奉行成本领先的行业或者企业在省钱方面远远超出大家的想象，就是抠成本，在任何一个小地方省钱，最终收获的都是大钱。
说个廉价航空的例子。大家都知道，航空公司都是重资产、重投入的，尤其疫情期间，属于非常艰难的行业，收入断崖式的没了，但成本还是那么重，并且航空公司的人员成本很难降。但这家公司在疫情后的第一个半年，现金流就回正了，而且一年赚几十个亿。
这家公司的老板曾经跟我说：“你想象不到我们抠到什么程度，别人可能都笑话我们。”
举个例子，疫情刚发生的时候，它有一栋自己的办公大楼，就把所有能出租、优化的面积全部优化下去，自己的员工都集中在一个小角落里办公，成本一下子就降了许多。老板跟我说：企业最难的时候靠办公楼出租收入就可以养活总部的人员。
还有更神奇的，这家公司下面还有个旅游业务，原本主要做日韩旅游，但因为疫情也不行了。放开后，它们迅速转换模式，从国外游变成国内城市游，做了一个旅游观光大巴产品，跟一家喜剧公司合作，让喜剧演员在大巴上用段子介绍景点，很火爆，公司很快就缓过来了。其实类似的动作，这家公司做了很多。
还有前面提到的瑞幸。这家企业除了自身的降本外，还盯着上游的BOM单，要求所有供应商的设备效能是最领先的，设备损耗是最低的。把这些都算到极致后，再加一个较低的毛利率。它永远会留毛利率给到供应商，甚至还做成决策。
瑞幸的思路是，先外部合作，等外部合作的成本降到临界点的时候，自建更划算的时候就一定会自建，整体策略一定是先轻资产，再重资产。重资产是为了进一步降本，因为很多地方有固定资产补贴，政府把房子建好，各种优惠政策、补贴还能给到。瑞幸的产能算得很清楚，但凡有合理的毛利空间，就可能会考虑自建产线。
所以，瑞幸这家公司在整个赛道不赚钱的情况下，一年仍然能赚几十个亿，就是把每一个动作的降本增效做到极致。我建议大家多去看看非常卷的行业如果做降本增效，能带来很多启发。当打破差异化的时候，会发现有特别多的方法都可以采用。
给大家一个看企业成本的简单公式：传统的会计公式是销售收入-成本-费用=利润，而今天讲得是一个大成本的概念，销售收入-利润=成本+费用。
很多创业者往往会思考，企业有多少收入，然后减去成本、费用，剩下的就是利润，但这个利润往往很少，或者就没有。而这个新公式其实告诉大家一个倒过来的算法，把销售收入减掉利润，剩下的才是花的钱，企业的成本费用。把这个当成有限资源，去对照已经花的钱，你会更清楚应该如何做策略调整？哪一项成本有优化空间？
我希望大家回去都认真的把你们的财务报表拿出来，好好盘一盘支出都花在什么地方，一项项的看，一定能找出很多可降低成本的空间。不要瞧不起那些细枝末节，往往最能给你省钱，解决燃眉之急。
5
制造业的库存成本如何降
我们来看看制造企业的成本管控，最具代表性的是库存。
库存也是成本，假定从过去研发粗放管理到成本管理，在财务报表上看到存货叫资产。很多东西在实际过程当中，管得很多不是资产，都是费用。存货是资产，多停留一天，在报表上不会体现出来。存货就一个数字，3000万、2000万，它占到资金成本。库存压得越多，资金占压越多，还影响资金出来去挣别的钱，这个时候机会收益没了。
企业的库存链条越长，对成本的影响就越大。除了要付出库存成本，还有资金占压成本，会影响银行的利息；同时，管理也需要成本，管理越复杂，管理费用就越高。这个时候就要改变策略，跟第三方合作，一些低效的部分完全没有必要自营，可以社会化分享，降低成本和管理难度。随之而来的，不光是资金成本下降，还有管理成本下降。
但现实往往不是，有很多容易错误的成本管理。比如业务同学看到的是收入机会，就认为存货越多越安全。还有，很多企业的销售收入是按照销售的订单、出货单来算销售提成的。这种考核方式问题在于，一个销售机会都不会被放过，但很多企业是以销定采、以采定产，一旦销售预测发生问题，存货就多。存货多了以后，各种成本全上去了。
但仔细想一想这个动作好像也没错，因为要满足销售的需求。所以销售过程中要加上资金流和成本的概念，不然就很难办。比如除了销售订单的机会满足以外，哪些是现金流好的销售机会，哪些是利润好的销售机会，有没有可能把它放大。哪些是利润好，现金流好的销售动作，有没有可能把它放大？
第二个误区是，采购按照销售给它的采购需求来做。我看过有一家企业更夸张，销售按照出货的订单来算它的绩效，而采购按照销售下的订单满足率来提绩效。这两个决定了库存成本跟资金成本，但是跟库存没有关系。有这个权利的人不担责任，责任在公司，最后押在现金流量表和库存成本里面了。
还有仓储。仓储说我不管，我只负责服务，就把收发货管理好就行了；生产也认为，自己只要按照需求，把排期生产出来，把单号控制住就行了，最后没人管库存成本，都觉得跟自己没关系，这就是问题所在，成本管控要在每个环节。
我看到非常多的企业按照标准成本的产能去算工厂的生产成本。一家北方制造企业有四层生产车间，那它就按照四层生产车间全部开动去计算算大客户的定制成本。实际上，四层生产车间只用了三层，但销售因为这个成本计算放弃了一些自认为“不挣钱”的订单。正确的应该是，只要这个单子可以覆盖闲置的厂房和机器设备，就应该接啊。
并且当下的形势对很多To B企业来说更严峻。因为你的大客户自己的降本压力非常大，一定逼着供应商来降本，有些甚至是无要求条件降本。如果你自己不留出降本空间，就意味着利润全没了。如果你还没有话语权，压力会更大。
如何来降低库存成本？业务越复杂，管理成本越高，运营成本越高，销售成本越高，库存成本越高。有没有做过SKU精细的分析、哪些SKU是挣钱的、哪些是赔钱的、哪些是必须要自营的、哪些可以外包？以更快频次的销售预测来结合定采，然后来敏捷交付，就可以少囤货甚至不用囤货。
另外，企业要思考如何去除生产的复杂程度？
很多制造企业是高度定制化甚至一客一单一BOM，这对成本管理就是灾难。因为大家的管控难度更大，尤其是定制化产品要不断的改BOM，量产的数据又出不来，研发的理论成本跟实际成本差距很大，然后造成定价困难，一不小心，就造成损失。
我曾经问过一家企业，怎么解决定制成本不准的问题。老板告诉我，他把研发老大直接培养成销售老大，研发销售一体化。因为销售跟大客户谈的时候，谈的就是研发BOM。按照可客定来做研发BOM，然后又是销售身份，这样对定价协同有帮助，定制成本的估算更准确。研发BOM在实际生产中，跟工厂形成高效互动，让工厂去校验、修正研发BOM，最大程度减少差异对定价产生的影响偏差。
在很多企业当中，有非常多不增值的行为和成本。如果能够揪出来，那些跟客户需求无关，跟发展无关，跟战略无关的都可以砍掉。
6
降本增效可以从哪些地方入手？
企业降本增效有哪些机会点？我给大家展示一个模型图。
首先产品规划是机会点。产品规划在产品设计的时候就可以降本。我服务过一个做工艺设计的企业，后来自己做了一个剃须刀品牌，很成功。他们牛的地方在于，产品设计的时候就打破了传统剃须刀很大的问题，设计了便携式剃须刀，可以放在裤兜里，但价格可以买到跟传统剃须刀一样。这就是典型的产品规划的降本，甚至开辟了一个品类。
其次是外包管理。前面提到的瑞幸是很典型的例子，哪些外包，哪些自建工厂，这个都可以测算出来。就制造业来说，现在如无必要，不要建重资产。因为未来的产能只会越来越富裕，当然指的是通用产能。定制化产品就没有办法，只能自建工厂。即便这样，你也可以思考能不能利用别人的厂房，怎样把投资的成本费用结构化，这部分在未来叫做不可控成本和费用，一旦投入下去，将很长一段时间无法撼动。
当然还有整合营销，可以考虑跟客户一起去做；在精益制造上，原材料、人工都有空间，前面也提到过，都可以找到机会点……还有一部分是物流网络优化，包括怎样设置自己的仓库，怎样确定自己的物流方式，这一块也都可以根据企业自身的情况做精细化管控。
供应商的管理库存，可能是大家比较容易忽略的。举例来说，芯片企业基本上都涉及到囤货，而且是非常没有规律的囤货。大家可以发现，芯片原材料买进来，要通过工厂加工，那企业除了管自己，还要管工厂，即便这个工厂不是自己的。很多委外生产的企业，完全不关注供应商的库存即相关成本。实际上，帮助供应商成本的降低就是你成本的降低。
一家做家具的企业，自己的成本已经降到极致，没空间了，它就去拆上游的价值链。它主要的原材料是木材，而木材里面又分原材料和加工，就去算这两个价值链当中哪一个投入产出最划算，哪个毛利最高。最后发现加工就没有什么毛利，加工就是拼加工费，每平米几块钱，把上游“吃”进来就没有任何意义了，还不如委外加工。
但在原材料部分，木材价格跟传统的农业一样都是波动的，是有毛利的。通过这种价值链分析，这家公司后面搞了一个木业公司做原材料，除了赚毛利，还有利用自己相对富裕的资金来降本的巨大空间。
流程优化就不用特别提了，非常好理解，大家也都深有体会。流程顺畅了，效率就提升了，成本自然就低了；客户价值分析这部分，很多企业做的并不精，要跟客户绑定一起做价值分析。真正搞清楚：客户最看重的价值是什么？哪一块需要投差异化的成本和费用？客户最不看重的价值是什么？哪一块是可以去除的成本和费用？
举个例子，创业者们常住酒店，酒店是一个典型的成本领先行业，尤其商务酒店，但真正的商务人士在意什么呢？大家都知道，亚朵是做商务型客户，它们曾经调研过客户需求。结果发现，工作节奏较快的客户最不在乎的是泳池，因为根本没时间游泳，出差就是在忙工作。
除此之外，大家可以发现，每个五星级酒店一定在一楼建个豪华无比的大厅，挑高十几米，配上豪华的灯饰，成本非常高，但工作节奏较快的客户并不买单，这就相当于工厂的产能浪费，不是客户价值点。所以亚朵后来做成本管控的时候，最先拿掉的是酒店大堂的豪华成本，企业降了本，转嫁到用户身上的成本也低了，售价更有竞争力了。
上面这个思考清单给到大家，左侧是差异化战略的企业，右侧是成本领先战略的企业。我希望业务同学和财务同学一起去协商下，看看到底有哪些可以优化的机会点。
简单一句话：成本管理，其实是通过正确的花钱，提升投入产出回报。当然，在企业内部，不管做什么样的业务策略调整，或者成本策略的调整，都需要一号位首先有认知，然后业财一致。单独靠财务部门推动的项目，如果得不到业务同学的认可，创始人的支持，基本上很难落地。所以，我鼓励和也呼吁创始人要带动业财共同参与，协同降本，这样才能穿越周期，增加利润和现金流！
